Дипломная работа по экономике на тему: РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Заказ 029

Цена 2900 рублей

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, сущность и виды стратегии. Стратегия развития организации и методы ее разработки

1.2 Анализ практики стратегии развития организации в авиационной промышленности

Выводы по главе 1

ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Исследование существующих подходов и методов стратегии развития в организации

2.2 Разработка предложений и рекомендаций по разработке стратегии развития организации в авиационной промышленности

Выводы по главе 2

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность темы данного исследования обусловлена современными условиями хозяйствования, которые определяют необходимость разработки теоретико-методического обеспечения стратегии развития организации в авиационной промышленности России.

Исследования показывают, что на сегодняшний день темпы роста в основных отраслях промышленности невысоки, а в некоторых продолжается падение, что приводит к обострению конкуренции и ставит ряд серьезных задач перед российскими промышленными организациями. Авиационная промышленность является одной из перспективных и стратегически значимых отраслей Российской Федерации. Так правительство РФ приняло Стратегию развития авиационной промышленности России до 2015 года.

Практика управления организацией в авиационной промышленности, с учетом особенностей и тенденций развития отрасли в РФ подтверждает необходимость разработки теоретико-методического обеспечения управления российских организаций авиационной промышленности.

Сложность, многогранность и недостаточная методическая проработанность проблем разработки стратегии развития организации в авиационной промышленности, объективная необходимость их осмысления и определили актуальность, цель и задачи данного исследования.

Целью данного исследования является разработка стратегии развития организации в авиационной промышленности для повышения эффективности функционирования организации в целом.

Постановка данной цели обусловила необходимость решения следующих основных задач исследования:

1. Сформулировать понятие, сущность и виды стратегии;

2. Исследовать стратегию развития организации и методы ее разработки;

3. Провести анализ практики стратегии развитии организации в авиационной промышленности;

4. Исследовать существующие подходы и методы стратегии развития в организации;

5. Сформулировать предложения и рекомендации по разработке стратегии развития организации в авиационной промышленности

Объектом исследования являются российские организации авиационной промышленности.

Предметом исследования являются подходы, методы, процессы и инструменты для разработки стратегии развития в организации авиационной промышленности.

Теоретической и методологической основой исследования послужили: научные труды российских и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента, экономики; публикации в периодической печати и др.

В процессе исследования были использованы методы экспертных оценок, логического анализа, экономического анализа, стратегического планирования и прогнозирования и д.р.

Исследование состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников литературы. Работа содержит 4 рисунка и 3 таблицы.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, сущность и виды стратегии.

Стратегия развития предприятия и методы ее разработки

Стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Стратегия, как понятие, используемое в бизнесе, применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик. Надо только правильно выбирать среду обитания и адекватно оценивать стратегические решения.

По аналогии с определением военной стратегии экономическую стратегию фирмы можно определить как высшую форму предпринимательского искусства. Экономическая стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды (экономическая, политическая и организационная компоненты стратегического куба), разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования [25, c. 169].

Стратегия – это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия – не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Таким образом, стратегия организации – это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления.

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие – достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым ее функционирование по пути реализации ее стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой-то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п. [21,c. 154].

Процедура в отличие от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их следовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.

На формирование стратегии предприятия показывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и предприятия и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

– социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

– привлекательность отрасли и условия конкуренции;

– специфические рыночные возможности и угрозы;

– сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

– личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

– ценности и культура компании.

Следовательно, стратегия – это:

– собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

– комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

– корпоративную;

– деловую;

– функциональную;

– операционную (линейную).

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная организация утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась организация [21, c.161].

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. стратегическое развитие

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

Если организация занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.

М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций [8, c. 269].

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

4. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри организации. С этих позиций стратегии можно разделить на:

– функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности организации;

– функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся стратегические решения в области [8, c. 262]:

– планирования;

– контроля;

– координации;

– структурного построения;

– мотивации;

– информационного обеспечения.

Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями организации по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

Ко второму виду относятся следующие стратегии:

– инвестиционные;

– ресурсообеспечения;

– политические;

– экологические;

– технологические;

– маркетинговые.

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

Инвестиционные стратегии – это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направлены на развитие деятельности организации, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности.

Выделяется три разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации [7, c. 59].

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.

Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта или рынка и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда предприятие еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняя отрасли.

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития продукта.

Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

В рамках стратегии развития рынков предприятия пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т.п [7, 64].

Стратегии интегрированного роста оправданны, когда предприятие может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны прежде всего с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично – от ее конкурентных позиций.

Прежде всего, организация должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии [14, c. 112].

Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.

Критерий «издержки входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых организаций всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы к нулю возможность получения прибыли другими компаниями. Поэтому покупка организации, уже работающей в данной сфере, — операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

Критерий дополнительных выгод. Организация, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии целенаправленного сокращения.

Стратегия сокращения (свертывания) предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу. От данного подразделения материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением). Часто эта стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, соответствующих целям фирмы видов деятельности.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, сокращении персонала и т.д.

Стратегия сбора (снятия) урожая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода [29, c. 10].

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

О необходимости разработки стратегии развития предприятий свидетельствует и многообразие подходов к определению самого понятия «развитие». В таблице 1 представлены наиболее распространенные определения понятия «развитие предприятия».

Таблица 1. Классификация понятия «развитие предприятия»

Вид развития

Содержание понятия «развитие предприятия»

Эволюционное Поддержание достигнутого уровня экономического развития
Стабильное Фокусирование внимания на существующих направлениях бизнеса
Активное Быстрое реагирование с целью максимизации прибыли в короткий промежуток времени
Революционное Одновременное и однонаправленное изменение ключевых сегментов деятельности
Адаптивное Сохранение уровня прибыли и доли рынка посредством постепенного приспособления к изменениям окружающей среды
Интенсивное Изменение производственного потенциала за счет применения более эффективных средств труда и производства
Агрессивное Захват новых рынков посредством слияний и поглощений
Устойчивое Значения показателей ликвидности и независимости выше среднеотраслевых
Экстенсивное Изменение только количественных значений технико-экономических показателей
Выживание Кризисное состояние (но может быть рассмотрено как основа оживления и будущего подъема)
Инновационное Разработка и внедрение новшеств. Формирование спроса на принципиально новые товары и услуги. Развитие инновационного потенциала

 

Анализ приведенных определений показывает, что развитие, как правило, означает перемену состояния, переход из одного состояния в другое, лучшее, более целесообразное для дальнейшей деятельности.

В нашем понимании развитие предприятия – это объективный и непрекращающийся во времени процесс адаптации системы к требованиям окружающей среды. В процессе развития предприятие решает постоянно возникающие и воспроизводящиеся диалектические противоречия между генеральной целью развития предприятия и внешним окружением.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В рамках данного исследования было изучено состояние организаций авиационной промышленности России, определены особенности и условия разработки стратегии развития организации в авиационной промышленности. Выявлено, что отрасль находится в сложном состоянии.

По статистике, за последние 10-15 лет в России исчезло серийное производство самолетов. Годовой объем серийного производства гражданских самолетов в России с начала девяностых годов сократился в пять-шесть раз, выпускаются в основном опытные образцы. Кроме того, в настоящее время многочисленные российские авиакомпании почти не покупают машины отечественного производства, отрасли требуются серьезные инвестиции для поддержания существующего потенциала и другие меры. При этом существует потенциал продаж российской авиационной техники на мировом авиарынке, прежде всего за счет самолетов, не имеющих зарубежных аналогов (Бе-200 и Ан-124) и др.

В результате проведенного анализа установлено, что сегодня организации авиационной промышленности осознали актуальность разработки стратегии развития организации, не только как задачу по реализации развития авиационной промышленности, но и как необходимое условие будущего выживания и потенциального источника дохода. Однако, недостаточность методической базы по вопросам стратегии развития организации с учетом современным особенностей и условий развития отрасли, не позволяет организациям авиационной промышленности быстро и эффективно встраиваться в эти процессы.

В результате данного исследования сделаны следующие выводы:

Разработка стратегии развития организации это процесс взаимосвязанных мероприятий и управленческих решений направленный на достижение целей организаций авиационной промышленности, осуществляемый через систему планов, мобилизацию ресурсов, анализ стратегической ситуации и обеспечение проведения интеграционных процессов в организации в рамках сроков и ресурсов разработанной стратегии.

На основе анализа опыта выявлены тенденции и направления разработки стратегии развития организации, обобщены проблемы, с которыми сталкивается организации авиационной промышленности при разработке стратегии, на основе этого выявлены основные направления совершенствования разработки стратегии.

Выявлены факторы, особенности, условия разработки стратегии развития в организациях авиационной промышленности России.

Исследована и обоснована необходимость интеграции различных элементов организации как одного из необходимых условий эффективной разработки стратегии развития организации в авиационной промышленности.

 

Инструментом достижения этой цели служат качественные внутрисистемные преобразования или привнесение в систему новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер функционирования системы, уровень производственного потенциала промышленного предприятия. Таким образом, развитие является необходимым условием достижения долговременных конкурентных преимуществ и, соответственно, эффективного функционирования в долгосрочной перспективе.

Таким образом, можно отметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия «стратегия».